Zaposleni so številka #1

Z bivšim univerzitetnim kolegom, ki danes vodi lastno storitveno podjetje, se sem pa tja dobiva na pijači in izmenjujeva poslovne izkušnje ter debatirava o vprašanjih s katerimi se srečujeva. Ko stvari ne gredo ravno po planu, direktor svojih skrbi ne mora kar enostavno preložiti. V takšnih trenutkih je naš najboljši sogovornik nekdo, ki je v podobnem položaju in ki lahko z nami deli kakšno svojo izkušnjo. Takšen je navadno tudi kontekst najinih srečanj.

Kolega mi je na srečanju že nekajkrat omenil, da se srečuje s problemom iskanja novih sodelavcev in ohranjanja obstoječih. Njegova branža je izjemno konkurenčna in zaznamovana z t.i. 'job hopping'-om. Tako se mu je že večkrat zgodilo, da je po letu ali dveh izgubil svoje najboljše sodelavce. Te sodelovce je pred tem z velikim naporom pridobil in uvedel v njihovo delo. Konkurenca s svojimi ponudbami namreč nikoli ne spi.

Kaj storiti, da temu ne bo tako?

Naj na začetku odkrito priznam, da nisem nikakršen strokovnjak na področju kadrov.  Na podlagi lastnih izkušenj sem pri vodenju različnih ekip prišel do nekaterih praktičnih spoznanj, ki sem jih kasneje načrtno vpeljal v svoj slog vodenja. Moje izkušnje z veseljem delim z vami v tem prispevku. Pa pojdimo ...

Pravilo številka 1 - ne stranke, zaposleni so na prvem mestu!

Stalnost in dobro počutje zaposlenih je tesno povezana s klimo v podjetju. Naj vam razkrijem majhno skrivnost – skoraj vsi ljudje in tudi skoraj vsi vaši sodelavci si želijo produktivno sodelovati in pomagati drugim, ker jim delo, pozitivne interakcije in odnosi z drugimi ljudmi vlivajo osebno zadovoljstvo. Vendar pa je iskrena dobronamernost plaha ptica - negotovost, strah pred neuspehom, (netaktna) graja nadrejenega ali nerazrešeni nesporazumi v podjetju že v kali zatrejo samoiniciativnost sodelovcev.

Osebno sem izkusil, kako so nadpovprečno kvalificirani in izkušeni strokovnjaki v podjetjih s slabo klimo dosegali podpovprečne rezultate in bili nezadovoljni kljub dobremu plačilu. Na drugi strani pa tudi, kako so ljudje z povrečnim znanjem v podjetjih z odlično klimo in včasih tudi nižjimi finančnimi kompenzacijami podirali rekorde.

Ljudje ne živimo in delamo le za denar – ustrezno plačilo je zgolj nuja in higienski minimum. Ljudje se počutimo pripadni kateri koli socialni skupini (tudi podjetju) zgolj, če se počutimo sprejete in tudi cenjene. Če nam skupina v kateri delujemo daje možnost izpolnitve in občutka zadovoljstva skozi lastno delo in če nam naši sodelavci (še posebej tusti, ki so nadrejeni) dajejo pristen vzor, ki ga sami cenimo in želimo posnemati. Pripadnost zaposlenih ni nekaj, kar lahko direktor podjetja predpiše ali zahteva. Pripadnost zaposlenih si mora direktor zaslužiti!

Vsi ste že slišali rek, riba smrdi pri glavi. Pokažite mi direktorja podjetja in povedal vam bom, kakšna je klima v tem podjetju.

Z dobro klimo v podjetju in pripadnostjo zaposlenih se začnejo dogajati čudeži – izboljša se produktivnost in zadovoljstvo strank. Objektivno zahtevni poslovni izzivi pa naenkrat niso več nepremostljivi in postanejo obvladljivi. Dobri odnosi v podjetju so prav tako tudi najboljši zaviralec fluktuacije – sodelavci, ki se počutijo pripadni podjetniškemu teamu, ne bodo kar tako odšli drugam.


                                

Kakšna je vloga direktorja pri oblikovanju pozitivne klime? 

Z eno besedo – poglavitna! Direktor je kralj na šahovnici podjetja in če se ne zaveda svoje vloge pri vodenju teama in oblikovanju korporativne klime, tega ne more nadomestiti nihče drug. Prav nihče. Kot direktor Borze terjatev zagotovo namenim 30% – 50% mojega delovnega časa za aktivno oblikovanje pozitivnega delovnega okolja z namenom, da našemu celotnemu team-u zagotovim dobre delovne pogoje.

Kako?

Z ustreznim in pravočasnim informiranjem celotne ekipe z aktualnim dogajanjem v podjetju. Ni potrebno niti ni primerno, da direktor z zaposlenimi deli vse informacije. Ključnega pomena pa je, da imajo zaposleni pred seboj jasno sliko – kaj se dogaja, kakšni so cilji in vizija podjetja in na kakšen način se njihovo delo in prispevek vključuje v to celoto. Takšna informiranost daje težo in vrednost delu zaposlenih. Preveč informacij med zaposlenimi lahko ustvari zmedo, premalo informacij pa govorice v čajni kuhinji. Direktor sam mora ugotoviti in dobiti občutek kje je tanka pot med eno in drugo skrajnostjo.

S pozornostjo na dosežke (in tudi spodrsljaje) sodelavcev, pri čemer se skušam držati enostavnega pravila. Dosežke hvalim javno in na glas, spodrsljaje grajam prizanesljivo in na štiri oči. Vsakdo, ki dela, tudi greši in kdor ne greši, ne dela – zato si noben direktor ne sme želeti takšnih zaposlenih, ki nikoli ne naredijo nobene napake. Kadar pride do takšne situacije, razen če je očitno, da je bilo nezaželeno ravnanje namerno, graja ne sme biti nikoli obtežena z naslavljanjem krivde ampak mora biti postavljena dobronamerno. Cilj graje je, da bi zaposleni v prihodnosti popravil oz. izboljšal svoje ravnanje. Tudi pri tem velja opozorilo za dober občutek. Pretirana in nezaslužena hvala sodelavcev razvodeni njeno vrednost. Neustrezno podana graja pa zatre samoiniciativnost. Odsotnost obeh pa daje zaposlenim sporočilo, da je direktorju vseeno, kako se v podjetju dela.

Z razpoložljivostjo za vprašanja in dileme zaposlenih. Izjemno pomembno je, da imajo zaposleni občutek, da se lahko brez nepotrebnega strahu pred kritiko in zavrnitvijo obrnejo na svojega nadrejenega kadar se soočijo z izzivom, ki mu sami niso kos ali kadar morda zgolj potrebujejo nasvet in usmeritev. Ob menjavi vodje ali uvajanju celotnega novega teama je ta del za vodjo navadno najbolj časovno obremenjujoč, saj je povsem naravno, da se zaposleni v fazi graditve internih odnosov želijo bolj zagotovo prepričati, da je njihovo delo in ravnanje v skladu s pričakovanji nadrejenega. Tako na začetku na vaši mizi pogosto pristanejo 'prav vsi problemi', ki jih morate rešiti. Globoko vdihnite – naj frustracija in jeza mineta – nato pa mirno in konstruktivno pomagajte vašim sodelavcem. S časom, dobrim vodenjem in dobro organizacijo se bo število problemov na vaši mizi zmanjšalo in zožilo samo na najbolj kritične. Vaša ekipa bo vedno bolj delovala kot naoljen stroj in večina dilem bo razrešenih, še preden bodo prišle do vas.

Z ustreznim delegiranjem pristojnosti in odgovornosti. Zlasti pri majhnih in hitrorastočih podjetjih se pogosto pojavi naslednji problem – v začetku, ko je podjetniški team resnično majhen, je vodja navadno osebno odgovoren za velik del ključnih operativnih nalog. S časom, ko podjetje raste, pa mora vodja prevzeti nove naloge, opustiti večino operativnih zadev in ustrezno delegirati pristojnost in odgovornost za njihovo izvajanje drugim sodelavcem. In na tej točki se pogosto zatakne. Direktor se je naučil in operativno 'obvlada' določena področja, teh veščin pa se mora novi odgovorni sodelavec, ki te naloge prevzema, šele naučiti. Ste že kdaj slišali za problem micro-managementa in delegiranja odgovornosti brez pristojnosti za odločanje? Do tega pride, če vodja ne zna ustrezno prepustiti nalog, ki jih je do sedaj opravljal sam, drugemu sodelavcu. Tudi tu obstaja ozka pot med konstruktivno pomočjo in mentorstvom ob začetnem uvajanju novega odgovornega sodelavca in pretiranim poseganjem v operativno izvajanje nalog. Včasih je treba pustiti, da se sodelavci novih veščin naučijo tudi tudi skozi lastne napake.

S ščepcem dobre volje in humorja. Pomembno opozorilo – bodite previdni, da se ne šalite neprimerno nikakor na račun vaših zaposlenih. Pogosto in prešerno pa povejte kakšno iskrivo šalo na svoj račun.

In za konec najbolj pomembno - zakopljite svoj ego. Vedno znova bo skušal vstati iz groba - vsakič mu prisolite eno pošteno in ga položite še malo globje.

Če se boste odločili preizkusiti zgornji recept, ga je potrebno pustiti vzhajati vsaj 6 do 12 mesecev. O rezultatih mi lahko pišete na marko.rant@borzaterjatev.si.